CSRを競争力に繋げる! 「責任ある競争力-CSRを問い直す」

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早稲田大学大学院の谷本教授がCSRの本である責任ある競争力―CSRを問い直すという本の書評記事です。

CSRは企業の社会的責任と訳されますが、責任としてのみやっていては意味がありません。

それを競争力に繋げていかなければ企業として行うことに意味がないです。

 

CSRを企業の競争力につなげていく、それが責任ある競争力です。

 

 

・今、ローカルまたグローバルなレベルにおいて、持続可能な社会経済システムをどのように構築していくか、そこでの企業の役割・責任が問われている。その前提は企業の経済活動は環境・社会の中でのみ成り立つ、ということであるが、さらに現在とわれている問題は非常に複雑化している。
経済、社会、環境の問題は、それぞれ相互に関連しあっている。
既存の境界線(国家・制度)を超えて広がる問題が増えている。
政府が扱うには大きすぎるグローバルな問題と同時に、逆に小さすぎるローカルでマイナーな問題が増えている。
一つのセクターだけでは対応しきれない問題が増えている。

・持続可能な発展という概念は、サステナビリティをベースに置いた社会を作る(環境保全、平等、公正)という意味で共有された「価値」であり、持続可能な社会を実現させていく(健全な経済成長、ステイクホルダーの関与、グローバルな視点)という意味で「戦略」でもある。

・サステナビリティという概念を企業経営に組み込み、社会的に責任ある企業を構築していくという場合、二つポイントがある。一つはサステナビリティ(ここでは特にE.S.G=環境・社会・ガバナンスという意味で)を経営プロセスに組み込み、経営基盤を強くしていくこと。ステイクホルダーから信頼を得ることで、市場社会での評価を高めることにつながる。もう一つは、社会の持続可能な発展を妨げる社会的・環境的問題の解決に、ビジネスとして組み込むこと。

・CSRへの対応を経営戦略に組み込み、社会的・環境的な課題にイノベーティブに対応することによって、市場での優位性を得て、競争力に繋げていく。

・責任ある競争力とは、「社会的・経済的・環境的な影響力を考慮にいれ、ビジネスとしての戦略を立て、実施することであり、そのことによって生産性を高め成果を上げ、グローバルな市場に置ける優位性を得ること」と捉えている。

 

責任ある競争力という問いかけ

・CSRとは、基本的に企業が経営活動のプロセスに社会的公正性や倫理性、環境や人権などへの配慮を組み込み、ステイクホルダーにアカウンタビリティを果たしていくことである。(中略)さらに新しい社会的・環境的な課題に社会貢献としてのみならず、本業として取組んでいくことも期待されるようになっている。

・CSRの議論は、企業活動のあり方が変わってきたことを問うており、さらに社会の持続可能な発展に貢献する新しい市場をつくっていくという発想を求めている。

・CSRで問われていることは、その施行がどのようなプロセスで行われたか、そしてその手前に、どのような企業経営がなされているのかが問われている。

CSRの3つの次元

■  CSR=企業経営のあり方そのものを問う


経営活動
のあり方

経営活動のプロセスに社会的公正性・倫理性、環境や人権などへの配慮を組み込む(戦略的組み込み)

環境対策、採用や昇進上の公正性、人権対策、製品の品質や安全性、途上国での労働環境、情報公開、など

→<法令遵守・リスク管理の取り組み>and<新しい価値を想像する積極的取り組み>(=イノベーティブな取り組みの必要性)

■  社会的課題への取り組み=社会的事業


社会的
事業

社会的商品・サービス、社会的事業の開発

環境配慮型商品の開発、障碍者・高齢者支援尾商品・サービスの開発、エコツアー、フェアトレード、地域再勝発も関わる事業、SRIファンド、など

→<新しい社会低課題への取り組み>(=社会的価値の創出:ソーシャルイノベーション)


社会
貢献
活動

経営資源を活用したコミュニティ支援活動

・  本業から離れた支援活動(金銭的/非金銭的寄付)

・  本業からの技術・ノウハウを活用した支援活動

→<戦略的なフィランソロピーへ取り組み>

①経営活動のあり方とは、企業経営そのものを問うことである。CSRの基本は、経営活動のプロセスに社会的公正性・倫理性、環境や人権などへの配慮を組み込みこむこと、そしてステイクホルダーにアカウンタビリティを明確にすることである。コンプライアンス対応にとどまらず、経営上の課題として取組むには、戦略が求められる。具体的には、製品の品質や安全性、環境対策、採用や昇進上の公平性、あるいは途上国における労働環境、人権への配慮、情報開示など、多様な活動が含まれる。
②社会的事業とは、社会的な商品・サービスの提供や、事業の開発を行うこと。社会的な課題の解決をビジネスとして取り組み、新しい可能性を示すこと(グリーン/ソーシャルイノベーション)。そういった取り組みが、近年市場社会から期待されるようになっている。例えば、環境配慮型の商品・サービスの開発、エコツアーの開発、フェアトレードを取り入れていくこと、地域再開発にかかわる事業の推進などが挙げられる。
③社会貢献活動は、経営資源を活用したコミュニティ支援活動、いわゆるフィランソロピー活動である。本来は本業を離れ、自社の持つ経験や技術力を生かし、コミュニティが抱える様々な課題の解決に対し、経営資源を活用して支援することである。それは、金銭的寄付のみならず、製品や施設、人材、技術、サービスなど非金銭的な寄付を通じた社会貢献の方法もある。いずれにせよ資源は限られているので、企業としては明確なビジョンを立て、戦略性を持って取り組むことが必要である(戦略的フィランソロピー)。

 

持続可能な発展と企業の役割

・2000年のミレニアムの年、EUは2010年までにEU経済をどう再構築していくかを提起する「リスボン宣言」を示した。そこでは、「良い雇用と社会的統合に伴う持続可能な経済成長を可能にする、競争的でダイナミックな知識ベースの経済を目指す」。こうした経済社会を構築していくにあたり、CSRは貢献するものと理解されている。

・ECは毎年「競争力レポート」を発行し、マクロ、ミクロのレベルから各国の競争力を分析し、政策課題を示している。EUが抱えている課題を探り、競争力を高める市場活性化策についてまとめている。企業レベルにおける競争力とは、一般に国内外の競争相手よりも良い品質でよりやすい価格で、商品やサービスを生産し、長期的な収益力もち、従業員や株主に分配する能力と理解されている。しかし今競争力とはそういったレベルではなく、これまでになかった新しい商品やサービスを生産するイノベーション力こそが重要になってくると指摘している。その上で、2008年の競争力レポートでは、CSRは企業の競争力に積極的なインパクトを与えており、その関係性は強くなっていると指摘している。

 

責任あるビジネスの構築

・地域社会のサステナビリティ、そしてCSRを考えることは、時代の重要なテーマになっている。一部の企業だけではなく、多くの企業が対応せざるを得ない状況になっている。積極的に取り組み競争力に繋げる企業もあれば、受動的な対応に留まっている企業もあり、そのレベルは様々まである。しかし、CSRを無視したり、余裕があれば対応すればよい、と捉える企業は少なくなっている。

・CSRブームは現在初期のピークは越え、次の段階として、CSRをどのように企業経営に組み込み競争力につなげていくか、また今後どのように社会の持続可能な発展に貢献していくかが問われる。

・CSRの制度化が進む一方、まだ形式的で、実際の経営に定着していないことが少なくない。例えば、CSR報告書を作成している企業は急増したが、その開示内容や方法については試行錯誤が続いている。

・財務報告書と違って、規制があるわけではないため、出したくない情報は出さなくともペナルティーはない。CSR報告書の課題をまとめると、次のような点が挙げられる。

①ESG情報について共通の明確な基準がない。例えば、対象領域(本社のみか、連結グループ会社まで含むか)、算定基準・単位、期間など。
②出せる情報・出したい情報に限定されがちである。それでは正確な評価ができない。
③ネガティブ情報・リスク情報(不祥事・環境負債等)の不十分さ。今ではそういった情報を出さないことが、リスクになる。
④誰に対する報告書か不明なもの。サステナビリティ・コミュニケーション・ネットワークの2011年の調査によると、想定読者として一位=従業員62.8%(2008年は75.2%)、取引先49.6%(53.1%)、消費者40.5%(44%)、株主・投資家50%(43.3%)となっていた。この3年間で少し変化が見られるもののCSR報告書がつくられ始めた頃から現在でも、従業員が一番多い。従業員が活動を知ることは大切であるが、外部のステイクホルダーとのコミュニケーション関係を信頼あるものとしていくことが求められている。
⑤ステイクホルダー・ダイアログの貧弱さ。テーマ設定や位置づけ、フィードバックが欠如している。

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KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2011より)

KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2011では、各国のCSR報告書の特徴をまとめられている。CSR報告書を類型化を、内容の成熟度とコミュニケーションの質から試みている。ここで言う横軸の成熟度とは、会社内外へのアカウンタビリティを意味しており、信頼に足る情報を担保する情報システム、幅広い内容をチェックする第三者による保証を指す。横軸のコミュニケーションの質については、ステイクホルダーのニーズに合わせ信頼性を高めるためGRIガイドラインを適用しているがか、読者に対して複数のコミュニケーション・チャネルを持っているか、アニュアルレポートとの統合に向けて取組んでいるか、などを上げている。日本は第二象限:「表面的」のところに位置づけられている。

・近年統合報告書への取り組みが注目されている。それは財務と非財務のデータを関連づけながら、アニュアルレポートとCSR報告書を一本化する試みである。

・統合報告書の課題は、報告書づくりのテクニックよりも前に、そもそも日常の経営プロセスにCSRを組み込み、KPIなどの目標を定め、PDCAサイクルを機能させていく仕組みづくりを進めていくことが重要である。

・CSR部署を立ち上げても、すぐにそれが組織において機能していくわけではない。組織内理解と指示を得ていくには、トップのリーダーシップが重要であると同時に、現場における浸透・理解がなければならない

・CSR担当部署は、各部署からデータを出してもらうだけではなく、各担当者に報告書づくりにかかわってもらうことで、ここでの学びや気付きを持ち帰ってもらう。他者との勉強会を通して、どのような情報をどのように出すことがステイクホルダーから信頼されるか議論し、社内にフィードバックしていった。報告書作成の担当者たちは、組織間、また組織内部と外部の境界線に立ち、調整する役割を担っていると、言える。

・CSRの推進・定着は、CSR部署がもっぱら行うのではなく、実際には各部署においてそれぞれの課題に取り組んでいくものである。CSRがマネジメントそのものとして理解されるようになると、経営計画に組み込まれ、具体的なアクションプランに落としていくことになる。

・企業はCSRを組み込んだ経営戦略を策定する際、ステイクホルダーをどのように配慮し、関係を構築すればよいかということが重要な課題になっている。ローレンス=ウェーバー(2011)は積極的なステイクホルダーとの関係構築は、企業にとって価値の源泉となり、競争優位に導くと指摘している。

・市場社会には、企業経営に批判的な声を出すステイクホルダーや、課題解決を迫ってくるステイクホルダーが存在する。社会の変化によって、これまでは潜在的だったステイクホルダーが大きな影響力を持つようになる、ということもある。どのようなステイクホルダーがこれまで関わっており、今後の活動において、何が重要になってくるか、優先順位を含めて、常に見極めていく必要がある。

・2000年代に入って以降、企業がステイクホルダーとのエンゲージメントを行うことが重視されるようになってきた。それは、経営者の視点からステイクホルダーをどのように捉え、管理していくかという捉え方ではなく、双方向の視点でどのように良い関係を作っていくか、という点にポイントがある。

・ステイクホルダー・エンゲージメントを実施する手法は様々にある。例えば「アンケート調査」を行い特定のステイクホルダー全体の動向を知る方法。特定の課題について関係するステイクホルダーを集め「ダイアログ」によって意見を聞く方法。特定のマネジメント課題について直接「アドバイス」を受けるという方法。またステイクホルダーの代表が企業の意思決定プロセスに参画する方法、など。

・エンゲージメントを実施することのメリットはどこにあるか。直接的なメリットとしては、ISO26000では次のようなことを指摘している。例えば、組織がステイクホルダーへの影響を理解する。良い影響力を強め悪い影響力を減らす方法を検討する。双方の利害を調整する、社会的責任について多様な論点を得るなど。そもそもこういったエンゲージメントを行うことを通して、企業は市場社会において期待される役割・存在、ステイクホルダーとの関係性などを知ることができる。

・ステイクホルダー・エンゲージメントを行うにあたって、現状いくつかの課題がある。

①まずステイクホルダーをどのように選定するかという問題。批判的でない扱いやすいNGOだけを選ぶということでは、市場社会から信頼を得たり、あるいは新しい可能性の発想を得ることはできない。ステイクホルダー側からの厳しい声を受け止めることが大切である。企業側は社会的課題の意味やステイクホルダーの役割について学ぶ必要がある。
②企業とステイクホルダーとの力関係の差が大きい場合の問題点。NGOは小さいながらもその専門性や地域性を活かす活動をしたり、グローバルにつながる活動をしている。しかしながら大企業に比べれば小さな組織であり、同じテーブルについてもその力の差は大きいと言える。あるいはそれぞれの分野の専門家ではあっても、企業経営上の課題と結びつけながら、具体的な提案を示せるような議論をすることは、容易なことではない。ステイクホルダー側は、企業のマネジメントや、その実態に着いても学ぶ必要がある。
③ステイクホルダー間の力関係の差という問題もある。例えば日本の場合、労働組合、消費者、規模で歴史も浅い。NPO/NGOの多くは小規模で歴史も浅い。NPO/NGOが経済団体などとともに、同じテーブルに座った場合、組織力、資金力、情報力において大きな差があり、対等な議論をすることは容易ではない。民主的な議論のプロセスをどのように担保できるのか、という難しい問題もある。エンゲージメントの場をどのように運営していくのか、その方法論についても経験を重ねていく必要がある。

責任ある競争力―CSRを問い直すより)

 

CSRはどんどん普及していっていますが、他の企業がやっているからという理由でやっている企業が未だに少なくないでしょう。

そのような姿勢でCSRに取り組んでも、大きな成果を生むことは難しいです。

 

CSRをよりよくし企業の競争力に繋げていくためには、「CSRを企業経営に組み込んでいくこと」が必要です。

そのためには「日常の経営プロセスにCSRを組み込み、KPIなどの目標を定め、PDCAサイクルを機能させていく仕組みづくりを進めていくこと」「積極的なステイクホルダーとの関係構築」といった取り組みが重要になってきます。

 

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